Si esta pregunta, como en la mayoría de las organizaciones, está incluida en el catálogo de asuntos a trabajar dentro del direccionamiento estratégico de su empresa, es bastante probable que los primeros proyectos que se estén planteando estén relacionados con la reestructuración de las áreas de servicio al cliente y soporte.
Muy probablemente, dentro de su empresa ya se esté trabajando en el mejoramiento de los protocolos de atención y respuesta del personal de servicio y en la implementación de más y mejores medios de contacto. Todo esto, con el propósito de incrementar la productividad del personal, reducir los tiempos de respuesta y aumentar los niveles de servicio.
Este camino para alcanzar el ideal de una experiencia del cliente memorable es parcialmente correcto y podría terminar siendo costoso para su organización. ¿Por qué? Por qué el principal supuesto que se debería considerar para la definición de este tipo de estrategias es que el cliente no vive su experiencia a través del contacto con las áreas de soporte, lo hace interactuando con los procesos y cada uno de los pasos que se deben surtir para llegar a la compra.
La anterior definición obliga a pensar que, si el recorrido fuese perfecto, simple, ágil, soportado en la tecnología y dotado de suficiente información para vivirlo, el cliente debería recurrir a las estructuras complementarias de atención o soporte solo en casos excepcionales
Incorporar el anterior principio y evitar caer en la trampa de robustas, sofisticadas y costosas estructuras de soporte, implica abordar el diseño y la implementación del proceso comercial de una manera distinta. A continuación, relatamos algunas claves que podrían orientar su propósito de mejorar el proceso de ventas centrándolo realmente en una experiencia del cliente memorable.
Dentro de una empresa, la implementación de cualquier proyecto que se proponga entregar una experiencia del cliente memorable siempre deberá partir del establecimiento de los límites del servicio dentro de la estrategia del negocio. Para ello, dentro del diseño del proceso, se deberán identificar las restricciones de recursos que son impuestas desde el modelo de negocio y establecer los límites del compromiso de la empresa con las necesidades y demandas de experiencia y servicio de los clientes.
Entender o definir lo anterior también requiere una conciencia profunda de parte del equipo de diseño de lo que el cliente quiere o está dispuesto a aceptar en el marco de la estrategia general del negocio.
Una vez establecido el marco estratégico que traza el alcance del proyecto de experiencia o servicio, el diseño del proceso debe preocuparse por la identificación del recorrido del cliente y los diferentes momentos en los que el usuario podría interactuar con la empresa durante el proceso de adquisición del producto o servicio.
De igual forma, es necesaria la definición del conjunto de acciones del ciclo o embudo de ventas que la empresa deberá ejecutar para promover o facilitar la interacción con el cliente durante su recorrido, así como los responsables, objetivos, recursos, herramientas y tecnología para soportarlos.
Es importante no confundir el recorrido del cliente con el ciclo o embudo de ventas. Mientras el primero se debe entender como el conjunto de interacciones que tiene un usuario o consumidor con la empresa y los pasos que este realiza para adquirir un producto o servicio o satisfacer su necesidad, el segundo está compuesto por el conjunto de acciones que debe llevar a cabo la empresa para atraer, capturar y convertir a sus clientes.
Por un lado, la primera capa de momentos o interacciones vividas por el cliente dentro del recorrido está relacionada con la “Toma de conciencia”, la segunda con la “Consideración” y la tercera con su “Decisión” final de compra, mientras que, por otro lado, cada una de estas tres capas está soportada por su respectivo conjunto de acciones de “Atracción”, “Maduración” y “Conversión” dentro del ciclo de ventas.
Por ejemplo, en la etapa de “Toma de conciencia” durante su recorrido, el cliente potencial empezará a ser consciente de que tiene una necesidad o problema a resolver, y para ello, la empresa podrá incluir dentro de su ciclo de ventas una estrategia de marketing digital que despliegue contenidos o campañas dirigidas a las posibles audiencias que caracterizan al usuario y que contengan términos de búsqueda relacionados con su necesidad.
Dentro de esta fase, termina siendo determinante o útil el uso de sistemas de Gestión de Relacionamiento con los Clientes – CRM, que permiten el registro del estado de cada usuario dentro del ciclo de venta y la adecuada planificación, ejecución y control de las actividades necesarias para facilitar su avance. Como soporte también termina siendo útil la aplicación de tecnologías de marketing automático y omnicanalidad que permiten ejecutar de manera automática o asistida cada una de esas actividades a través de los diversos medios de contacto.
Dentro del proceso de diseño del recorrido del cliente, las empresas deben consultar a los diferentes actores que intervienen en él para la definición de las acciones del ciclo o embudo de ventas que facilitan, promueven o regulan la compra. Sin embargo, especialmente para las fases de conversión, surgen múltiples restricciones que, en lugar de promover, interfieren con el avance del cliente y afectan su nivel de satisfacción.
Estás restricciones normalmente se derivan de políticas internas, regulaciones externas o simplemente de la necesidad de justificar la presencia de los diferentes actores dentro del proceso y suelen estar relacionadas con la implementación de autorizaciones, verificaciones, confirmaciones, actualizaciones de usuario y contraseña, registro, carga o entrega de documentos, procesos de entrevista o admisión, validación de prerrequisitos, entre muchas otras razones.
Además de las evidentes afectaciones a la experiencia del cliente y los retrasos en el ciclo de venta que estas restricciones suelen generar, su efecto más dañino está asociado al incremento de recursos o personal de soporte requeridos para contener o intervenir a todos aquellos usuarios que tienen dificultades para avanzar en su recorrido. Estas restricciones terminan generando congestiones en el tráfico entrante de los canales de servicio que deben ser atendidas por robustas estructuras de soporte.
Si se revisa el proceso con mirada crítica, realmente se concluirá que muy pocas de las restricciones implementadas son realmente indispensables para generar la venta. Como la mayoría de ellas son prescindibles y no inhabilitan al cliente para realizar su compra, un buen diseño de la experiencia del cliente deberá incluir la reflexión sobre la pertinencia de cada uno de los pasos incluidos dentro del recorrido.
Por ejemplo, ¿qué sentido tendría incluir un prerrequisito de entrevista y admisión para la afiliación a un servicio si solo terminan siendo rechazados menos del 1% de los candidatos?
Normalmente, el recorrido del cliente incorpora múltiples variantes que ameritan respuesta desde el diseño del proceso. Algunas de ellas probablemente estarán dictadas desde las mismas restricciones indispensables identificadas anteriormente. Sin embargo, no todos los clientes recorren las mismas variantes, y la mayoría de ellos, lo hacen a través del camino más expedito sin recurrir a pasos excepcionales y evitando las restricciones. Es decir, lo más probable es que el 80% o más de los clientes lleguen al final del recorrido y resuelvan la compra sin necesidad de acudir a variantes excepcionales del proceso y sin demandar un acompañamiento o soporte especial.
Esta realidad exige que el proceso comercial esté diseñado para permitirle al cliente transitar por el recorrido más ágil, con la menor cantidad de pasos y la mínima cantidad de restricciones. Pero, además, deberá estar capacitado para identificar a aquellos clientes que requieren la activación de intervenciones excepcionales, y deseablemente, deberá permitirle a estos recurrir oportunamente a los procesos de acompañamiento o soporte que agilicen su tránsito
La implementación del proceso comercial bajo esta perspectiva termina siendo determinante para la consecución de los resultados de servicio y ventas, ya que permite alcanzar altos niveles de satisfacción con la experiencia y reducen la cantidad de recursos y personal de acompañamiento requeridos para la gestión.
Por ejemplo, en el mismo caso descrito anteriormente, en el que un prerrequisito de entrevista y admisión presencial se convierte en una restricción o paso excepcional, se podría simplificar el proceso con la grabación y envío de un video, y excepcionalmente, si el proceso de venta lo justifica, incorporar la opción de una entrevista voluntaria a deseo del cliente o a criterio del agente asesor.
Para diseñar e implementar un proceso comercial es importante que el equipo responsable del proyecto sea consciente del alcance y los objetivos de cada una de las diferentes actividades que componen el acompañamiento al cliente durante su recorrido.
El primer grupo de actividades está compuesto por las acciones de asesoría y orientación y su propósito es suministrarle al cliente la información relevante sobre el producto o servicio y sobre los procesos que le permitirán alcanzar la compra, y de igual forma, motivarlo para avanzar hacia las siguientes etapas de su recorrido.
El segundo grupo, está compuesto por aquellas actividades relacionadas con la atención y su propósito está asociado al soporte o contención de los clientes cuando estos enfrentan restricciones o dificultades para avanzar en su recorrido.
Diferenciar las actividades de intervención de los diferentes actores de asesoría y servicio en estos dos grupos permite reconocer cuales de ellas son deseables o no, asignar y capacitar a sus responsables y apropiar la tecnología adecuada para su ejecución.
Por un lado, las actividades del primer grupo relacionadas con la asesoría y orientación deberían considerase como las más deseables o necesarias, ya que se caracterizan por ser proactivas, planificables, intensivas en tráfico saliente, automatizables con la ayuda de tecnología, poco demandantes de recursos y personal, y al final, poco costosas.
Por otro lado, las actividades del segundo grupo vinculadas con el soporte, atención y contención deberían ser analizadas con mirada crítica, ya que se caracterizan por ser reactivas, contingentes, impredecibles, difíciles de automatizar y demandantes de intervención humana.
Normalmente, la intervención intensiva de los equipos de acompañamiento a través de actividades de soporte se origina a partir de fallas en la ejecución de las actividades de asesoría, por lo que es entonces el grupo de actividades de soporte el que termina definiendo la dimensión y los costos del proceso en su totalidad.
En conclusión, procesos comerciales mal diseñados, planificados y ejecutados en sus actividades de asesoría y orientación terminan padeciendo congestiones en su tráfico entrante, afectaciones en la experiencia del cliente y conduciendo a robustas estructuras de soporte para atender o contener a clientes mal asesorados.
Dentro de esta atapa del proyecto de diseño e implementación de un proceso comercial, especialmente en su capítulo de actividades deseables de asesoría y orientación, termina siendo muy útil la aplicación de soluciones tecnológicas de Gestión de Relacionamiento con los Clientes – CRM, marketing automático y omnicanalidad que permiten planificar y ejecutar de manera automática o asistida buena parte del tráfico saliente y atender de manera eficiente al tráfico entrante a través de los diversos canales de contacto.
Procesos comerciales centrados en la experiencia del cliente
¿Su empresa se ha estado preguntando cómo obtener una experiencia del cliente memorable dentro de sus procesos comerciales?
Si esta pregunta, como en la mayoría de las organizaciones, está incluida en el catálogo de asuntos a trabajar dentro del direccionamiento estratégico de su empresa, es bastante probable que los primeros proyectos que se estén planteando estén relacionados con la reestructuración de las áreas de servicio al cliente y soporte.
Muy probablemente, dentro de su empresa ya se esté trabajando en el mejoramiento de los protocolos de atención y respuesta del personal de servicio y en la implementación de más y mejores medios de contacto. Todo esto, con el propósito de incrementar la productividad del personal, reducir los tiempos de respuesta y aumentar los niveles de servicio.
Este camino para alcanzar el ideal de una experiencia del cliente memorable es parcialmente correcto y podría terminar siendo costoso para su organización. ¿Por qué? Por qué el principal supuesto que se debería considerar para la definición de este tipo de estrategias es que el cliente no vive su experiencia a través del contacto con las áreas de soporte, lo hace interactuando con los procesos y cada uno de los pasos que se deben surtir para llegar a la compra.
La anterior definición obliga a pensar que, si el recorrido fuese perfecto, simple, ágil, soportado en la tecnología y dotado de suficiente información para vivirlo, el cliente debería recurrir a las estructuras complementarias de atención o soporte solo en casos excepcionales
Incorporar el anterior principio y evitar caer en la trampa de robustas, sofisticadas y costosas estructuras de soporte, implica abordar el diseño y la implementación del proceso comercial de una manera distinta. A continuación, relatamos algunas claves que podrían orientar su propósito de mejorar el proceso de ventas centrándolo realmente en una experiencia del cliente memorable.
Alinee los procesos de servicio y experiencia con la estrategia y el modelo del negocio
Dentro de una empresa, la implementación de cualquier proyecto que se proponga entregar una experiencia del cliente memorable siempre deberá partir del establecimiento de los límites del servicio dentro de la estrategia del negocio. Para ello, dentro del diseño del proceso, se deberán identificar las restricciones de recursos que son impuestas desde el modelo de negocio y establecer los límites del compromiso de la empresa con las necesidades y demandas de experiencia y servicio de los clientes.
Entender o definir lo anterior también requiere una conciencia profunda de parte del equipo de diseño de lo que el cliente quiere o está dispuesto a aceptar en el marco de la estrategia general del negocio.
Defina el recorrido del cliente y los momentos de verdad de la experiencia
Una vez establecido el marco estratégico que traza el alcance del proyecto de experiencia o servicio, el diseño del proceso debe preocuparse por la identificación del recorrido del cliente y los diferentes momentos en los que el usuario podría interactuar con la empresa durante el proceso de adquisición del producto o servicio.
De igual forma, es necesaria la definición del conjunto de acciones del ciclo o embudo de ventas que la empresa deberá ejecutar para promover o facilitar la interacción con el cliente durante su recorrido, así como los responsables, objetivos, recursos, herramientas y tecnología para soportarlos.
Es importante no confundir el recorrido del cliente con el ciclo o embudo de ventas. Mientras el primero se debe entender como el conjunto de interacciones que tiene un usuario o consumidor con la empresa y los pasos que este realiza para adquirir un producto o servicio o satisfacer su necesidad, el segundo está compuesto por el conjunto de acciones que debe llevar a cabo la empresa para atraer, capturar y convertir a sus clientes.
Por un lado, la primera capa de momentos o interacciones vividas por el cliente dentro del recorrido está relacionada con la “Toma de conciencia”, la segunda con la “Consideración” y la tercera con su “Decisión” final de compra, mientras que, por otro lado, cada una de estas tres capas está soportada por su respectivo conjunto de acciones de “Atracción”, “Maduración” y “Conversión” dentro del ciclo de ventas.
Por ejemplo, en la etapa de “Toma de conciencia” durante su recorrido, el cliente potencial empezará a ser consciente de que tiene una necesidad o problema a resolver, y para ello, la empresa podrá incluir dentro de su ciclo de ventas una estrategia de marketing digital que despliegue contenidos o campañas dirigidas a las posibles audiencias que caracterizan al usuario y que contengan términos de búsqueda relacionados con su necesidad.
Dentro de esta fase, termina siendo determinante o útil el uso de sistemas de Gestión de Relacionamiento con los Clientes – CRM, que permiten el registro del estado de cada usuario dentro del ciclo de venta y la adecuada planificación, ejecución y control de las actividades necesarias para facilitar su avance. Como soporte también termina siendo útil la aplicación de tecnologías de marketing automático y omnicanalidad que permiten ejecutar de manera automática o asistida cada una de esas actividades a través de los diversos medios de contacto.
Identifique y elimine las restricciones del proceso
Dentro del proceso de diseño del recorrido del cliente, las empresas deben consultar a los diferentes actores que intervienen en él para la definición de las acciones del ciclo o embudo de ventas que facilitan, promueven o regulan la compra. Sin embargo, especialmente para las fases de conversión, surgen múltiples restricciones que, en lugar de promover, interfieren con el avance del cliente y afectan su nivel de satisfacción.
Estás restricciones normalmente se derivan de políticas internas, regulaciones externas o simplemente de la necesidad de justificar la presencia de los diferentes actores dentro del proceso y suelen estar relacionadas con la implementación de autorizaciones, verificaciones, confirmaciones, actualizaciones de usuario y contraseña, registro, carga o entrega de documentos, procesos de entrevista o admisión, validación de prerrequisitos, entre muchas otras razones.
Además de las evidentes afectaciones a la experiencia del cliente y los retrasos en el ciclo de venta que estas restricciones suelen generar, su efecto más dañino está asociado al incremento de recursos o personal de soporte requeridos para contener o intervenir a todos aquellos usuarios que tienen dificultades para avanzar en su recorrido. Estas restricciones terminan generando congestiones en el tráfico entrante de los canales de servicio que deben ser atendidas por robustas estructuras de soporte.
Si se revisa el proceso con mirada crítica, realmente se concluirá que muy pocas de las restricciones implementadas son realmente indispensables para generar la venta. Como la mayoría de ellas son prescindibles y no inhabilitan al cliente para realizar su compra, un buen diseño de la experiencia del cliente deberá incluir la reflexión sobre la pertinencia de cada uno de los pasos incluidos dentro del recorrido.
Por ejemplo, ¿qué sentido tendría incluir un prerrequisito de entrevista y admisión para la afiliación a un servicio si solo terminan siendo rechazados menos del 1% de los candidatos?
Clarifique el recorrido regular del cliente y diferéncielo de sus variantes excepcionales
Normalmente, el recorrido del cliente incorpora múltiples variantes que ameritan respuesta desde el diseño del proceso. Algunas de ellas probablemente estarán dictadas desde las mismas restricciones indispensables identificadas anteriormente. Sin embargo, no todos los clientes recorren las mismas variantes, y la mayoría de ellos, lo hacen a través del camino más expedito sin recurrir a pasos excepcionales y evitando las restricciones. Es decir, lo más probable es que el 80% o más de los clientes lleguen al final del recorrido y resuelvan la compra sin necesidad de acudir a variantes excepcionales del proceso y sin demandar un acompañamiento o soporte especial.
Esta realidad exige que el proceso comercial esté diseñado para permitirle al cliente transitar por el recorrido más ágil, con la menor cantidad de pasos y la mínima cantidad de restricciones. Pero, además, deberá estar capacitado para identificar a aquellos clientes que requieren la activación de intervenciones excepcionales, y deseablemente, deberá permitirle a estos recurrir oportunamente a los procesos de acompañamiento o soporte que agilicen su tránsito
La implementación del proceso comercial bajo esta perspectiva termina siendo determinante para la consecución de los resultados de servicio y ventas, ya que permite alcanzar altos niveles de satisfacción con la experiencia y reducen la cantidad de recursos y personal de acompañamiento requeridos para la gestión.
Por ejemplo, en el mismo caso descrito anteriormente, en el que un prerrequisito de entrevista y admisión presencial se convierte en una restricción o paso excepcional, se podría simplificar el proceso con la grabación y envío de un video, y excepcionalmente, si el proceso de venta lo justifica, incorporar la opción de una entrevista voluntaria a deseo del cliente o a criterio del agente asesor.
Separe las actividades de asesoría y orientación de las de atención y soporte
Para diseñar e implementar un proceso comercial es importante que el equipo responsable del proyecto sea consciente del alcance y los objetivos de cada una de las diferentes actividades que componen el acompañamiento al cliente durante su recorrido.
El primer grupo de actividades está compuesto por las acciones de asesoría y orientación y su propósito es suministrarle al cliente la información relevante sobre el producto o servicio y sobre los procesos que le permitirán alcanzar la compra, y de igual forma, motivarlo para avanzar hacia las siguientes etapas de su recorrido.
El segundo grupo, está compuesto por aquellas actividades relacionadas con la atención y su propósito está asociado al soporte o contención de los clientes cuando estos enfrentan restricciones o dificultades para avanzar en su recorrido.
Diferenciar las actividades de intervención de los diferentes actores de asesoría y servicio en estos dos grupos permite reconocer cuales de ellas son deseables o no, asignar y capacitar a sus responsables y apropiar la tecnología adecuada para su ejecución.
Por un lado, las actividades del primer grupo relacionadas con la asesoría y orientación deberían considerase como las más deseables o necesarias, ya que se caracterizan por ser proactivas, planificables, intensivas en tráfico saliente, automatizables con la ayuda de tecnología, poco demandantes de recursos y personal, y al final, poco costosas.
Por otro lado, las actividades del segundo grupo vinculadas con el soporte, atención y contención deberían ser analizadas con mirada crítica, ya que se caracterizan por ser reactivas, contingentes, impredecibles, difíciles de automatizar y demandantes de intervención humana.
Normalmente, la intervención intensiva de los equipos de acompañamiento a través de actividades de soporte se origina a partir de fallas en la ejecución de las actividades de asesoría, por lo que es entonces el grupo de actividades de soporte el que termina definiendo la dimensión y los costos del proceso en su totalidad.
En conclusión, procesos comerciales mal diseñados, planificados y ejecutados en sus actividades de asesoría y orientación terminan padeciendo congestiones en su tráfico entrante, afectaciones en la experiencia del cliente y conduciendo a robustas estructuras de soporte para atender o contener a clientes mal asesorados.
Dentro de esta atapa del proyecto de diseño e implementación de un proceso comercial, especialmente en su capítulo de actividades deseables de asesoría y orientación, termina siendo muy útil la aplicación de soluciones tecnológicas de Gestión de Relacionamiento con los Clientes – CRM, marketing automático y omnicanalidad que permiten planificar y ejecutar de manera automática o asistida buena parte del tráfico saliente y atender de manera eficiente al tráfico entrante a través de los diversos canales de contacto.
¿Están diseñados sus procesos comerciales de manera adecuada para garantizar la mejor experiencia de sus clientes?
Con el acompañamiento de ADVANCE su empresa podrá optimizar sus procesos comerciales centrándolos en la experiencia del cliente a través de la implementación de las mejores prácticas en gestión de la relación con los clientes, el marketing automático y el contacto remoto omnicanal.
Categorías
Servicios