No existe disciplina alguna que haya captado de mejor manera la atención, el propósito y los recursos de las empresas en las dos últimas décadas como la Gestión de la Relación con Clientes. Asociado a esta se han desarrollado importantes conceptos como el servicio, la satisfacción y la experiencia y avances y prácticas tecnológicas como los sistemas de Gestión de Relación con los Clientes – CRM, la Experiencia de Usuario – UX, el Marketing Automático, el Contacto Omnicanal, entre muchos otros.
Alrededor de esta tendencia se han acuñado infinidad de términos, desde los más simples como “ElCliente siempre tiene la razón”, “El Cliente es el Rey” y “La Experiencia memorable del cliente” hasta los más sofisticados como “Losacuerdos de nivel de servicio” y “El Recorrido del cliente” y “Ciclo o embudo de ventas”. Sin embargo, en igual proporción ha ido creciendo la frustración y el número de casos fallidos derivados de la implementación bien intencionada pero inadecuadamente interpretada de estas estrategias.
Las múltiples razones que explican este fenómeno no están relacionas con la invalidez de los conceptos, sino más bien, con la falta de conciencia de parte de los responsables de la definición de la estrategia y el modelo del negocio sobre tres principios:
No es la estrategia la que está al servicio de relación con los clientes, sino todo lo contrario. Son el servicio y la adecuada relación con los clientes solo dos de los componentes del camino a recorrer para la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
No todos los modelos de negocio exigen, requieren o aceptan una declaración de experiencia del cliente memorable o exagerada.
Con base en anterior, el punto de partida para cualquier discusión o espacio de construcción sobre la experiencia del cliente debería incorporar inevitablemente una visión compartida del modelo negocio de la empresa. Es necesario que todos los miembros de la organización, especialmente los principales responsables del direccionamiento estratégico y la gestión de la relación con los clientes entiendan que antes de aterrizar en una estrategia definida de servicio se debe transitar un camino que empieza con la elección de la actividad o disciplina central de cada negocio, pasa por la priorización y asignación de recursos y concluye con la definición del alcance y los límites de la experiencia del cliente.
A continuación, se proponen cuatro reflexiones que orientan las estrategias de servicio, experiencia y gestión de relación con los clientes a partir del entendimiento integral del modelo de negocio de una empresa.
John Hagel y Marc Singer, en su libro “Desfragmentación de la empresa” de Harvard Business Review desarrollaron el concepto de “Empresa desagregada” a través del cual proponen que las empresas están formadas por tres tipos de actividades distintas con retos económicos, competitivos y culturales diferentes: relación con los clientes, innovación de producto y gestión de infraestructuras.
Según estos autores, la función de las empresas que se centran en las relaciones con los clientes consiste en buscar y conseguir clientes y en establecer relaciones con ellos. Asimismo, la función de las empresas que se centran en la innovación de productos es desarrollar nuevos productos y servicios que resulten atractivos. Y, por último, la función de las empresas basadas en infraestructuras consiste en construir y gestionar plataformas para tareas repetitivas y volúmenes elevados.
En detalle, las empresas que soportan su propuesta de valor en la innovación de producto deben centrar sus esfuerzos en la adquisición y retención del talento y la gestión de los procesos de I+D por lo que demandan altos costos de desarrollo que deben ser transferidos al mercado a través de altos precios de venta.
Por su lado, las empresas centradas en la gestión de infraestructuras operan con un nivel elevado de costos fijos, requieren grandes volúmenes para alcanzar economías de escala, bajos costos unitarios y precios de venta competitivos.
Mientras que aquellas empresas centradas en la gestión de las relaciones con los clientes y su experiencia operan con altos costos por servir que deben ser incorporados como una plusvalía en el precio final de sus servicios y productos.
Michael Traecy y Fred Wiersema en su libro “La disciplina de los líderes del mercado” sugieren que las empresas deberían centrase en una de estas tres disciplinas de valor: excelencia operativa, liderazgo de producto o experiencia e intimidad con el cliente.
De igual forma, Hagel y Singer, sostienen que las empresas deberían separar estas actividades y centrase únicamente en una de las tres, ya que cada una de ellas está sujeta a factores, competencias y procesos de asignación de recursos diferentes, que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro del modelo de negocio.
Aunque la mayoría de los líderes, emprendedores, empresarios y/o equipos responsables de la definición del modelo de negocio y el desarrollo de la estrategia al interior de las empresas reconocen fácilmente estas tres diciplinas o actividades, pocos son conscientes de los conflictos que subyacen de su coexistencia y están dispuestos a reconocer la pertinencia de desagregarlas en entidades o unidades de negocio independientes, e incluso en al caso ideal, a escoger una sola de ellas como como la prioridad estratégica.
De igual forma, es bastante común encontrar líderes empresariales poco consientes del impacto que tiene la inadecuada priorización de los recursos para el desarrollo de la estrategia. Para muchos es difícil escoger entre alguna de las tres actividades preferentes – infraestructura, producto o servicio -, y e igual forma, se les dificulta decidir la asignación prioritaria de recursos hacia esta y establecer los drivers del precio final con base en las elecciones y renuncias estratégicas tomadas. Es sabido que estrategias y modelos de negocio basados en la destinación equitativa y sin prioridad de los recursos disponibles conducen a empresas con precios poco competitivos e incapaces de innovar, competir y servir como las mejores.
Es obvio que el cliente siempre debe estar en el centro del negocio, pero los límites del compromiso con sus necesidades y demandas de experiencia y servicio las define la estrategia. Entender o definir el modelo de negocio exige entender lo que el cliente quiere o está dispuesto a aceptar.
En modelos de negocio centrados en la infraestructura, las economías de escala y los altos volúmenes, el cliente estará poco atento a las fallas vividas durante su experiencia siempre que se le premie con un precio final competitivo.
Por otro lado, en modelos de negocio basados en la innovación de producto, el cliente estará satisfecho con las prestaciones o estatus que le ofrece el producto sin privilegiar la experiencia vivida para adquirirlo.
Y por último, aquellos modelos de negocio dedicados a brindar una experiencia memorable exigen el despliegue canalizado de una estrategia de servicio superior, y en la mayoría de los casos, conducente a niveles de calidad y precio dentro de la media del mercado.
Igual reflexión aplica para modelos de negocio más disruptivos como las empresas tipo Log Tail, las Plataformas Multilaterales, las empresas Freemium, los Modelos de Negocio Abiertos, entre otros. Se debe reconocer que, dentro de esta variedad, aquellas empresas basadas en las tecnologías digitales y/o que sirvan a través de internet, siempre podrán tener un mayor nivel de automatización de la experiencia y el recorrido de sus clientes. Sin embargo, para todas estas sin excepción alguna, también será necesario el establecimiento de su actividad o disciplina central y los límites de su promesa de servicio.
A pesar del evidente impacto positivo que puede tener el proceso ordenado de elección de la actividad o disciplina central de cada negocio, la priorización y asignación de recursos para su despliegue, y en consecuencia, la definición del alcance y los límites de la experiencia del cliente dentro de la estrategia, no se puede desconocer que los clientes actuales están cada vez más informados y demandantes de agilidad y calidez. Negarse a incorporar la gestión de la relación con el cliente como eje central dentro de los límites trazados por la estrategia del negocio se está convirtiendo en una causa frecuente de fracaso empresarial.
Por consiguiente, toda empresa está obligada a definir la forma de relacionarse con cada segmento de clientes. La estrategia debe trazar el matiz de cada relación, si esta es personal, automatizada o asistida, y debe propender por el cumplimiento de los objetivos de generación de clientes, fidelización y estimulación de las ventas. El tipo de relación definido desde el modelo de negocio de una empresa termina repercutiendo en gran medida en la experiencia global del cliente.
Por fortuna, los avances tecnológicos recientes permiten que las empresas puedan incorporar mejores prácticas para la gestión de la experiencia del cliente y cumplir con las mínimas expectativas trazadas desde su estrategia a través de la incorporación de soluciones y recursos digitales a costos bastante razonables.
Primero el modelo de negocio y luego la experiencia del cliente
No existe disciplina alguna que haya captado de mejor manera la atención, el propósito y los recursos de las empresas en las dos últimas décadas como la Gestión de la Relación con Clientes. Asociado a esta se han desarrollado importantes conceptos como el servicio, la satisfacción y la experiencia y avances y prácticas tecnológicas como los sistemas de Gestión de Relación con los Clientes – CRM, la Experiencia de Usuario – UX, el Marketing Automático, el Contacto Omnicanal, entre muchos otros.
Alrededor de esta tendencia se han acuñado infinidad de términos, desde los más simples como “El Cliente siempre tiene la razón”, “El Cliente es el Rey” y “La Experiencia memorable del cliente” hasta los más sofisticados como “Los acuerdos de nivel de servicio” y “El Recorrido del cliente” y “Ciclo o embudo de ventas”. Sin embargo, en igual proporción ha ido creciendo la frustración y el número de casos fallidos derivados de la implementación bien intencionada pero inadecuadamente interpretada de estas estrategias.
Las múltiples razones que explican este fenómeno no están relacionas con la invalidez de los conceptos, sino más bien, con la falta de conciencia de parte de los responsables de la definición de la estrategia y el modelo del negocio sobre tres principios:
Con base en anterior, el punto de partida para cualquier discusión o espacio de construcción sobre la experiencia del cliente debería incorporar inevitablemente una visión compartida del modelo negocio de la empresa. Es necesario que todos los miembros de la organización, especialmente los principales responsables del direccionamiento estratégico y la gestión de la relación con los clientes entiendan que antes de aterrizar en una estrategia definida de servicio se debe transitar un camino que empieza con la elección de la actividad o disciplina central de cada negocio, pasa por la priorización y asignación de recursos y concluye con la definición del alcance y los límites de la experiencia del cliente.
A continuación, se proponen cuatro reflexiones que orientan las estrategias de servicio, experiencia y gestión de relación con los clientes a partir del entendimiento integral del modelo de negocio de una empresa.
Entender los diferentes tipos de empresa y sus características
John Hagel y Marc Singer, en su libro “Desfragmentación de la empresa” de Harvard Business Review desarrollaron el concepto de “Empresa desagregada” a través del cual proponen que las empresas están formadas por tres tipos de actividades distintas con retos económicos, competitivos y culturales diferentes: relación con los clientes, innovación de producto y gestión de infraestructuras.
Según estos autores, la función de las empresas que se centran en las relaciones con los clientes consiste en buscar y conseguir clientes y en establecer relaciones con ellos. Asimismo, la función de las empresas que se centran en la innovación de productos es desarrollar nuevos productos y servicios que resulten atractivos. Y, por último, la función de las empresas basadas en infraestructuras consiste en construir y gestionar plataformas para tareas repetitivas y volúmenes elevados.
En detalle, las empresas que soportan su propuesta de valor en la innovación de producto deben centrar sus esfuerzos en la adquisición y retención del talento y la gestión de los procesos de I+D por lo que demandan altos costos de desarrollo que deben ser transferidos al mercado a través de altos precios de venta.
Por su lado, las empresas centradas en la gestión de infraestructuras operan con un nivel elevado de costos fijos, requieren grandes volúmenes para alcanzar economías de escala, bajos costos unitarios y precios de venta competitivos.
Mientras que aquellas empresas centradas en la gestión de las relaciones con los clientes y su experiencia operan con altos costos por servir que deben ser incorporados como una plusvalía en el precio final de sus servicios y productos.
Reconocer los conflictos entre las diferentes disciplinas y actividades del negocio
Michael Traecy y Fred Wiersema en su libro “La disciplina de los líderes del mercado” sugieren que las empresas deberían centrase en una de estas tres disciplinas de valor: excelencia operativa, liderazgo de producto o experiencia e intimidad con el cliente.
De igual forma, Hagel y Singer, sostienen que las empresas deberían separar estas actividades y centrase únicamente en una de las tres, ya que cada una de ellas está sujeta a factores, competencias y procesos de asignación de recursos diferentes, que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro del modelo de negocio.
Aunque la mayoría de los líderes, emprendedores, empresarios y/o equipos responsables de la definición del modelo de negocio y el desarrollo de la estrategia al interior de las empresas reconocen fácilmente estas tres diciplinas o actividades, pocos son conscientes de los conflictos que subyacen de su coexistencia y están dispuestos a reconocer la pertinencia de desagregarlas en entidades o unidades de negocio independientes, e incluso en al caso ideal, a escoger una sola de ellas como como la prioridad estratégica.
De igual forma, es bastante común encontrar líderes empresariales poco consientes del impacto que tiene la inadecuada priorización de los recursos para el desarrollo de la estrategia. Para muchos es difícil escoger entre alguna de las tres actividades preferentes – infraestructura, producto o servicio -, y e igual forma, se les dificulta decidir la asignación prioritaria de recursos hacia esta y establecer los drivers del precio final con base en las elecciones y renuncias estratégicas tomadas. Es sabido que estrategias y modelos de negocio basados en la destinación equitativa y sin prioridad de los recursos disponibles conducen a empresas con precios poco competitivos e incapaces de innovar, competir y servir como las mejores.
Establecer los límites de la experiencia del cliente dentro de la estrategia del negocio
Es obvio que el cliente siempre debe estar en el centro del negocio, pero los límites del compromiso con sus necesidades y demandas de experiencia y servicio las define la estrategia. Entender o definir el modelo de negocio exige entender lo que el cliente quiere o está dispuesto a aceptar.
En modelos de negocio centrados en la infraestructura, las economías de escala y los altos volúmenes, el cliente estará poco atento a las fallas vividas durante su experiencia siempre que se le premie con un precio final competitivo.
Por otro lado, en modelos de negocio basados en la innovación de producto, el cliente estará satisfecho con las prestaciones o estatus que le ofrece el producto sin privilegiar la experiencia vivida para adquirirlo.
Y por último, aquellos modelos de negocio dedicados a brindar una experiencia memorable exigen el despliegue canalizado de una estrategia de servicio superior, y en la mayoría de los casos, conducente a niveles de calidad y precio dentro de la media del mercado.
Igual reflexión aplica para modelos de negocio más disruptivos como las empresas tipo Log Tail, las Plataformas Multilaterales, las empresas Freemium, los Modelos de Negocio Abiertos, entre otros. Se debe reconocer que, dentro de esta variedad, aquellas empresas basadas en las tecnologías digitales y/o que sirvan a través de internet, siempre podrán tener un mayor nivel de automatización de la experiencia y el recorrido de sus clientes. Sin embargo, para todas estas sin excepción alguna, también será necesario el establecimiento de su actividad o disciplina central y los límites de su promesa de servicio.
Atender los requisitos mínimos de la estrategia de relacionamiento con los clientes
A pesar del evidente impacto positivo que puede tener el proceso ordenado de elección de la actividad o disciplina central de cada negocio, la priorización y asignación de recursos para su despliegue, y en consecuencia, la definición del alcance y los límites de la experiencia del cliente dentro de la estrategia, no se puede desconocer que los clientes actuales están cada vez más informados y demandantes de agilidad y calidez. Negarse a incorporar la gestión de la relación con el cliente como eje central dentro de los límites trazados por la estrategia del negocio se está convirtiendo en una causa frecuente de fracaso empresarial.
Por consiguiente, toda empresa está obligada a definir la forma de relacionarse con cada segmento de clientes. La estrategia debe trazar el matiz de cada relación, si esta es personal, automatizada o asistida, y debe propender por el cumplimiento de los objetivos de generación de clientes, fidelización y estimulación de las ventas. El tipo de relación definido desde el modelo de negocio de una empresa termina repercutiendo en gran medida en la experiencia global del cliente.
Por fortuna, los avances tecnológicos recientes permiten que las empresas puedan incorporar mejores prácticas para la gestión de la experiencia del cliente y cumplir con las mínimas expectativas trazadas desde su estrategia a través de la incorporación de soluciones y recursos digitales a costos bastante razonables.
Este proceso de transversalización del servicio dentro y fuera de las empresas suele empezar con la incorporación de acciones para la generación de clientes potenciales a través del marketing digital y la optimización de los activos digitales; continúa con la definición del recorrido del cliente y sus momentos de verdad y la simplificación y automatización de los proceso comerciales y de servicio haciendo uso de plataformas para la Gestión de la relación con los Clientes – CRM y el Marketing Automático; y termina con la implementación de estructuras o centros de interacción, servicio y contacto con los clientes incorporando tecnologías para el contacto remoto onmicanal.
¿Está defina la estrategia de experiencia del cliente de su empresa en función del modelo de negocio?
Con el acompañamiento de ADVANCE su empresa podrá implementar una estrategia de gestión de relación con los clientes alineada con su modelo de negocio y los recursos disponibles, que incorpore los recientes avances en la generación de clientes potenciales, la optimización web, las soluciones CRM, el marketing automático y el contacto remoto omnicanal.
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